将军与宰相#X33

将军与宰相#X33

一）科技树

管理的科技树，其实有两条线。

出将入相， 将才 与 相才 。

所谓文武百官，其实已经做了很粗略的区分了。

当然还有“君王之术”，不在本文讨论范围之内。

抗日剧看多了可能觉得武将就是武功高，吼声大，枪法准，长得帅，其实不是这样的。

所谓将才，就是从头到尾策划一次行动方案，并成功执行，达到目的。

最典型的情况就是战争，严格地说是战役。

特定时间，特定地点，根据你的目的，发生一次特定的事件。

这是一个非常了不起的能力，是普通人与精英的第一次筛选。

将才具体需要哪些能力呢？

好比指挥一场战役。

首先你要搜集足够的情报，敌人的作战方式，统帅的性格，周围的地形，气候状况，士气。

然后根据这些情报，制定一个计划，几万大军要分批次到达指定位置，组合配置。

你有两三万人，想办法说服他们听从你的指挥，把他们分成不同的行动单元，每个单元安排值得信任的人带领。

安排好每个行动小队，什么时间应该到哪里，应该做什么。

设计应急方案，信息传递的方式，比如旗语，考虑所有可能的情况。

现场指挥，坐镇，应对突发情况。

誓师大会，战前演讲，完成任务，全歼敌军，论功行赏。

从头到尾，完完整整地执行一次计划 ，你说这是不是一项能力。

如果按照这样的定义，那么萧何最大的才能，其实也是将才。

运筹帷幄之中，决胜千里之外。

筹措粮草，组织人员，有条不紊运往需要的地方。

进一步地，筹办一次会议，策划一次营销事件，准备一次路演，完成一次谈判。

都包含了准备、计划、实施。其实这都是，将才。

很多人在职场磨练一生，其实真正的看家本领，就是将才。

带一个队伍，完成一件事。

其实换一个名字，也可以叫“项目管理”。

庙堂之上，任何一个高管都必然精通此道。

因为任何一次历练，其实都是在看你有没有能力完成一个任务。

事都做不成，是没办法提拔的。

传说丰臣秀吉在织田信长手下提草鞋。

他崭露头角靠的是什么呢？

是盖城堡。他想到了一个办法，短时间内组织大家修建好了城堡。

这就是统帅的能力，于是得到提拔。

二）相才

我真正想说的，是将才之上，相才。

他们之间的区别，就像水库主文section1和section2之间的区别一样。

你仗打得再好，一朝为相，按原来的科技树，也是做不好的。

这是一条全新的科技树。

所谓相才，是设计并推行一套普适的制度，用来长期维持一个期望的目标。

宰相不关心具体的事件，具体的人，而是创造一个环境，让大家自发的达到理想的状态。

好比武将，率领队伍歼灭一部敌人，即是胜利。

而宰相，其实是建立一整套的军事制度。包括征兵、粮草、武将选拔与晋升、要塞部署、防区划分。确保帝国几十年相安无事。

事前根本不知道敌人是谁，从哪里来，派谁去迎战。

好比编程，代码都写好了，点击run。

剩下的都看运行结果了。

为什么会有区别？

因为管不过来。

规模变大，产品线变多，目标期限变长，将才的模式无法应付。

无法通过跟进一件事情，从头至尾控制所有细节达成目的。

即使是指挥十万人的军队，其实我方都有明确的战略目的，在一个较短的时间达到目的即可。

好比下棋，一步一步走过去即可。

其最高境界，就是“如臂使指”。

而相才要达成的，不是具体的目标，甚至不依靠具体的人，没有特定的时间。

宰相要达成的目标可能包括：

• 提升全国财政收入

• 提升官僚队伍的廉洁程度

• 制定完善的人才培养及晋升机制

• 提升全国的销售量

• 维持一定的士气

所以相才的最高境界，其实是“影分身术”。

你希望全国各地所有的一线人员，都能按照你的理念处理事务。

你无法通过一个中枢的大脑控制他们，因为各地情况各不相同，层层汇报成本太高。

你的希望是他们都能像你一样做事，好比你的分身在全国各地一般。

思想D建，重中之重，反复学习。

三）技能

相才的难处，在于你的可用技能非常少。

我们先不谈制衡，权术，想方设法维持自己的班底的长期在位。

假设你坐稳了自己的位子，希望进行一些改革，做出一些业绩。

也就是说，你对下属、分支机构已经具备了足够的控制力。

（这方面可以参见守夜人总司令的《B9：总部该如何管控分支》）

总经理的技能其实非常少。

本公司 密切跟进 宏观经济金融形势， 稳步推进 风险管理由“治标”向“治本”转型。 持续完善 全面风险管理体系， 优化 风险偏好传导与管理机制， 防范 交叉性金融风险， 强化 穿透原则， 回归 业务本源； 紧跟 “ 十三五”等国家战略规划， 积极支持 实体经济发展， 持续优化 资产组合配置； 加强 对“僵尸企业”、产能过剩领域高杠杆低价值企业和高风险低价值企业的退出，对总分行两级战略客户及压缩退出客户实施名单制管理； 进一步推进 信贷流程优化，夯实管理基础； 持续搭建 大数据风控平台， 深化 金融科技应用； 推动 优化风险评级、新金融工具准则预期信用损失拨备、预警等模型， 进一步提升 风险管理量化工具的实用性与精确性； 稳步推动 不良资产处置，资产质量得到有效管控。

好比上面一段话，读完一遍好似天书。你要细细地品，这一条条业绩，都是怎么落实下去的呢？我除了开开会，还该做点什么呢？

其实你能做的，只有两条。

推行。开展一次专项行动或一项长期行动。但是需要迫使别人行动。

解禁。给某些人自由，做自己想做的事。但是会破坏组织结构。

我们先看推行，这是最常用的方式。

也就是说，需要依靠下属的行动，来达到预期的目的。

可能是一次专案组调查，也可能是在工作流程里增加一个步骤，以后每年进行一次检查。

问题是，我们假设每个下属都喜欢偷懒。

他们并不愿意停下手头的活，来进行一项新的行动，满足你的要求。

为了确保行动的效果，就只有一个工具，那就是赏罚。

而赏罚就得有标准，这就是指标。

所以总经理几乎所有的改革愿景，最后都只能落实为：

下指标，摊派给各单位。

抓典型，表彰优秀事例，惩罚办事不力者。动用人事权，大力提拔听话的，反腐。

而且另一方面，具体落实需要的自由度越高，就越难靠指标来控制。

给出托福真题，英语很烂的人也可以刷高分。

要求GDP，地方上就有办法交出令人满意的答卷。

上面的政策，推行到下面，必然走样。

于是在赏罚之上，还要叠加教化，所谓企业文化，基层必须理解了认同了才能有效达成目标。

但如何推行一场教化，这又变成了另一次“推行”。

每个单位举行一次学习会，每个人写500字读后感，举办演讲比赛。

（还有一种方法是对人员进行一次清洗）

最终又成为另一场指标与摊派。

而借助赏罚的推行还有一个bug，就是赏罚的贬值。

同一笔奖金，奖励了A行为，就不能奖励B行为。

金钱、职位、名誉都是有限的，不可能无限复制，否则这些奖励也会丧失吸引力。

如果绑架和杀人都是死刑，那绑架犯就很可能杀死人质。

元朝的大肆赏赐王公，明朝供养宗亲，最后都变成了财政的无底洞。

有限的财政与名位，不足以用来推行宰相的每一个目标。

第二个技能是解禁。

推行是让底下的人做不愿意做的事，解禁就是让底下的人可以做想做的事。

好比四十周年啊，其实仔细想想那些伟大的成就，好像和舵手们没什么关系。

放手给民营经济，他们自然把国力搞上去。

底下的人拥护的，想做的，愿意做的事，给他们自由，他们自己就能做好。

解禁也可以用于个别人。

你需要找到一个目标与你一致，有动力有干劲的人，然后授权给他即可。

关键在于识人，虽然具体过程难以预测，但是往往能达到目标。

解禁可以避免推行的所有弊端，当然也不是没有问题。

比如底下想做的，是不是也是你想要的。

而且给出了自由，是不是还能保持足够的控制。

否则又会遇到藩镇或者清末外重内轻的局面。

四）结语

管理的科技树中，将才与相才是两种截然不同的路线。

这就是为什么企业做大以后，管理问题急剧上升。

从前带团队做项目的模式，完全行不通。

由于“宰相必起于州县，猛将必发于行伍”，管理层主要都来自将才的历练。

这也就是为什么我们总是看到运动式的改革。好比“三大攻坚战”、XX运动、XX行动。

指挥一场战役比运营一个巨大的组织熟悉的多。

相才的科技树，主要是自上而下的推行，和自下而上的解禁。

顶层设计，从上往下推行，往往副作用非常大，而且难以达到效果。

归根结底，是错用了将才的科技树，来管理需要相才的复杂大组织。

其实这个问题在企业层面并没那么严重，因为创始人完全可以自己带人开发新产品线，如同将领征服新土地，成熟的产品交给副手按部就班。而且企业犯错很快就会倒闭，问题不会累积。

写到这里，如果你觉得我是在介绍管理的方法，那你就错了。

其实我想说的是，每次网上出了什么大事件。

都有人跳出来说，有关部门该出来管管了，要加强管理。

那么我就问你，要是你当了老大，你给我说说看，要怎么管。

具体步骤123，你说的出来吗。