如何提拔骨干及挑选接班人

其实我没怎么正经带过团队，也不太擅长带团队。不过有朋友问过类似的问题，那么觉得还是有必要说一说。

毕竟我发现，我在职场中，在不同公司留下的接班人大体都比较靠谱，成功的体现了我非常具有可替代性的职场特点。

旧文也提到过 当我们追求不可替代。。。 吐槽巨多，慎点。

有个朋友是这样的，抱歉我不能泄露太多，也是程序员出身，或者说其实到现在一直还都是本本分分的程序员，很幸运跟对了老板，前期辛辛苦苦各种体力活抗下来的，随着企业成长和团队扩充，开始一边撸代码一边搞管理，现在企业上升很快，老板也厚道，身价待遇也都很可观，但团队急速扩张，个人职位和工作性质也开始变化，上升一个台阶，那么问题是，自己之前的工作，需要接班人来接手，自己才能腾出精力去挑战更具有战略性和规划性的工作。所以来问我，如何在几个看上去都还不错的候选人中，挑选最适合的那个，以及如何平衡团队内部晋升不平等的问题。

那我就强答了一波，我觉得，有必要也分享给读者。

第一，看谁更爱多管闲事，乐于助人。

有的员工属于那种，你交代清楚了，他能干的很好，你不讲，他就不关心，别人的事情与己无关，闷头做事的那种。

我不是说这种员工不好，但如果要作为团队的负责人，要更有主动性，不同团队沟通，协调中，也要更有全局观。那种乐于管闲事，乐于帮助他人的人，更适合成为团队的管理者。

另外，在团建活动或公司的一些体育活动里，也可以观察一个人是否具有承担责任的能力和主动性，比如主动要求担当队长，主动提出活动的建议和规划，制动帮助团队其他队员等等。很多细节可以看出一个人是否具有管理潜质。

第二，有格局，不揽功的人。

有的员工自己做的可能还不错，但是恃才傲物，天天抱怨同事不给力，队友瞎添乱，都是自己力挽狂澜，有些时候吧，可能说的也有道理，但另一方面，可能也会过于以自我为中心，过于高估自己，贬低别人，别人的贡献，努力，他觉得都是小儿科，自己做的事情每件都是核心。

这种人可能在不少公司的关键技术岗位上都有，可能为数还不少，做个技术核心也不见得就不行，但如果做团队管理就差点事。

其实大公司里也有不少管理者都存在这样的问题，功劳都是自己的，过失都是手下的，但实际上，对于管理者来说，功劳是别人的，其实也是自己的，这是双份奖励，毕竟你能带出人才，能给人才机会，有识人之能，提携之功，这才是管理者最大的价值。

那些日常经常称赞和感谢其他同事，懂得把功劳分享的人，是值得提拔的。

管理者应该是刘邦，而不是项羽，这样才能有张良，有韩信，以及有樊哙的机会和功劳，当然，我说的是打天下的刘邦，不是坐天下的刘邦。

第三，肯替员工出头，争取利益的人

很多大公司的职业经理人，会把替老板省钱，压榨员工利益当作自己的业绩，而且还会拿出来秀，替公司节省了多少开支。

类似这样的例子我讲过，节省开支的确是能算出来，但损失的是人心，是团队的士气和干劲。

马云那句话说的对，人才为什么会离开，一是钱没给够，二是委屈了。那些自我感觉良好的职业经理人，往往就擅对人才干这两件事情。

如果团队有人做的不错，有项目发挥的很好，管理者应该主动向更上级为相关的员工申请奖励，提升人才待遇水平，这样团队凝聚力更强，战斗力更强。

有些管理者，也不是压榨，而是什么呢，觉得这事事不关己，哎，我就是一个做事的管理者，薪酬奖励是人力财务部门负责的，我做我的事情就好了，老板应该知道该奖励谁吧。你不说，老板真不知道。有些公司还会很鸡贼的让员工薪酬对其直属管理者保密，团队管理者完全没有资格过问和建议自己员工的薪酬待遇，我个人认为这是不妥当的。

在提拔管理者这个事情上，最容易犯的错误是

1、谁贡献大提拔谁。

2、谁能力强提拔谁。

3、谁资历老提拔谁。

有人说了，你这是对贡献大，能力强，资历老的人有意见么。

不是不是，我说的是，不能以这个为标准，管理职位，或者接班人职位，是一种责任，而不是一种奖励，这个人贡献大，能力强，资历老，可以给与薪酬待遇，福利上的奖励，那么是否可以担任管理职责，要看他如上的素质是否匹配，如果真的都能匹配上，当然是皆大欢喜，这是最好的结果。但如果这个能力强，贡献大的人，格局不够，或者特别不爱管事，不爱管人，有这种啊，自己的工作，技术做的特别好，但是很烦那种事务性的东西，你非要奖给他一个管理职位，对他没好处，对团队更是伤害。

某二线巨头我记得有个元老技术牛人，确实是早期的抗鼎技术专家，可带团队能力确实不行，后来老板也厚道，股份给的相当多，但管理职位，没有的，安心做个科学家吧。

那么问题就来了，如果你提拔了一个贡献不是最大的，技术不是最牛的，资历不是最老的，那相对应的人会不会不服气，有埋怨。

第一，尊重别人的贡献，人家如果对企业贡献大，该调薪酬调薪酬，该给股权给股权。 不给管理职位但是其他的要给到位对不对。。

第二，双轨晋升，不做管理也可以很体面，资深架构师，首席科学家，大牛不一定非要当管理者。

当然，话说回来，某度巨头，一个行政总监就敢在内网用污言秽语羞辱业内顶尖的技术T9架构大牛，而且不受任何惩罚，这种事情，也确实没辙。

很多场合，管理者与非管理者福利待遇有明显差别，这也是很多巨头的现状，在这种场合里，大牛想挂个管理头衔，哪怕只为了少受气呢，其实我也挺理解的。

第三，薪酬和待遇给到位了，还唧唧歪歪，各种不服气，不配合，倚老卖老，那就更加证明这个人不适合了，实在难以调解的，这种也就只能忍痛割爱了，另谋高就吧。

以上，是我对提拔骨干，扶植接班人的一些选择观点。

当然，这个判断观点有一个前提，是这个管理者所带领的团队是针对明确的业务和明确的任务，如果是针对不明确的业务和任务，那么还需要一个条件，就是方向感和产品观，这也是很要命的，有些干活特别出色的人，但你让他做管理，方向感非常差，如果方向自主权又很大，其实很容易跑偏。在我的职场经理里，遇到很多这样的人才，真的做事的时候特别好，解决技术问题什么的非常省心，给力。然而自己带团队，整个产品方向就乱来了，各种无用功各种资源浪费，还不肯听人劝。。。

下面啰嗦几句，交接过程。

首先，还是要有过渡期的，前负责人应该带着接班人一起开会，公开宣布其任命和任命的理由。此外，我建议前负责人应和团队其他核心人员就此事私下一对一沟通，并聆听每个人的顾虑和一些想法。

其次，过渡期前负责人应在协调和团队配合上多给与支持，并及时发现配合中的问题以及指出，比如沟通方法，比如任务压力，有时候新官上任三把火会用力过猛，急于表现，给团队其他成员带来很大压力，应及时发现并做出指导。

第三，要确立新负责人的权威，在不同场合应该给予足够的尊重。如果没有出现严重的问题，一些磨合中的问题应私下批评和指导，公开场合应多支持，多赞许。

第四，如遇到极端不配合，倚老卖老，各种阻碍，要勇于拔钉子，不能活稀泥。

第五，如新负责人不能按预期执行职责，暴露较多问题，短期内没有改进的希望，应有挥泪斩马谡的勇气。

当然，四和五需要考验前负责人的判断力，可能不同人对同样的事情会有不同解读，是新负责人沟通协调不到位，做事急躁冲动缺乏必要的交流，还是老员工不配合，各种阻碍，这事不是这么一篇文章可以说清楚的，就事论事，需要兼听，需要细致的分析。

再啰嗦一句，如果几个人候选人纠结不下，轮岗试用可以不可以。

不是不可以，但挺考验判断的，有时候很难用短期轮岗判断一个人的能力。

这个人在岗的时候业绩好，也许是运气好，大形势特别好，然后前人积累的产品和技术底蕴爆发了，他正好赶上了。

换个人在岗的时候突然很糟糕，也许是疲于给前面那个擦屁股，根本没办法发挥自己的价值，好不容易屁股擦干净了，换下一个了。

所以如果选择轮岗，不要用过于简单的指标判断，需要管理者更用心的观察，以及全面的倾听团队的各种声音。

以上，是跟朋友聊天的内容，整理后也分享给大家。

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