社会分工的理想与现实

写文章之前，先发表一个简单的声明。

很多时候，我文章结束后会带一条广告，有时候我也会尽可能让文章和广告有一定的相关性，但总有人觉得，看到了广告，就证明我写的是软文。我也懒得解释了，凡是这么想的，烦请立即取关，永远不要再订阅我的公众号，我自忖水平有限，没能力匹配您的鉴别力。

回到今天主题，2002年的时候，我当时创业不是很成功，打工也不是很成功，厚着脸皮去求眼圈（网名，当年的知名黑客），找了份了绿盟科技程序员的工作。眼圈这个人我觉得，价值观很正，他有一些观点是让我很钦佩的，当时公司厉害的牛人很多，他要大家彼此尊重，尊重别人的专业，每个人都有所长，每个人也都有所短，每个人都要尊重其他人在各自领域的专业性。而作为信息安全公司，他认为社会化分工是大势所趋，每个专业的能力都应该彼此尊重，相互合作，彼此互补，信息安全作为专业的技术服务，在互联网的快速发展的未来里，肯定是有着非常重要的价值。

当然，绿盟发展的非常不错，成为中国信息安全领域的领军企业，顺利上市，身为早期员工，我也为他们的成绩自豪，但是，很抱歉这里要说一个但是，事情的发展，却并非完全如他所料。

首先，没有人想到一个纯粹的互联网公司，奇虎科技，会跑来抢信息安全的市场，而且把瑞星的饭碗砸了，当然，这跟绿盟的业务范畴关系还不算大。

其次，更想不到的是，互联网的快速发展，其实并没有多少汤水流到信息安全产业里。按照产业分工的理解，绿盟的大客户理应是阿里，腾讯，百度，京东，网易等等，然而现实并不是。

那些看上去理应是绿盟客户的互联网企业，纷纷自己搭建了专业的信息安全团队，而且实力越来越强，不仅仅是热衷于自身的安全防护，甚至搞起了非常前沿的安全研究，直接进入了原本属于安全公司擅长的领域。还用不可抗拒的高薪把绿盟的技术专家们挖了个七七八八。

阿里收购南京瀚海源算是一个案例，而腾讯的七大安全实验室，其全明星技术阵容，全世界的安全公司都会眼红。而这其中有两个实验室的掌门，都是来自于绿盟的研究部。

按说，专业分工，术业有专攻，你腾讯做你的社交网络，做你的游戏就好了，安全交给专业公司不可以么？不可以，人家要把这些东西拿在自己手里。

第二个案例，刘强东接受采访，提到当当竞争落败的时候，说了一句话，我印象颇深。他说李国庆夫妇当时的想法是，物流这个行业一定会成熟起来，所以他们选择相信并等待物流产业的成熟和稳定，相信专业的合作者。而刘强东自己则不信，选择自建物流，这成了京东后来长线竞争中最强大的武器和胜利的保障。

说好的社会分工呢？从政治正确的说法来说，相信社会分工不才是经济学里正确的逻辑么？

去年去参观京东印尼，京东印尼的杀手锏依然是，自建物流。完全复制国内的打法。

第三个案例，特斯拉最近有些麻烦，产能总是出现问题，被认为无法完成销售预期。

那么特斯拉的产能问题在哪里？我看了一篇报道，主要问题来自于大量的供应商的协调。特斯拉受限于各种供应商的产能和良品率，很多预期和计划因此受阻。恰好今天有个创业者来找我聊天，是美的新加坡的代理商，他讲到，美的的大部分供应商都是自己的，可控度极高，这也是美的在国内市场领先的一个核心优势。

以前华为也遇到过这样的问题，产品要发力的时候，高通那边很不积极，给华为的优先级不够高，供货能力有限，后来自己搞芯片了，产能一下子就上来了。

在经济学的一些原理和逻辑里，专业分工是很重要的，每个产业，每个行业，每个领域，最专业的公司提供产品和服务，大家相互合作，取长补短。被认为是整体社会效率最高的形态。

但现实却一再唱反调。

以前我们总认为互联网企业是轻公司，做好自己的分内事，通过信息的组织和资源的搭配来获得效率提升和最大收益。但现实呢，互联网公司越来越重，一旦产生了明显的外在依赖，第一感就是自己投入做一个，或者自己收购一个，而从市场反馈来看，这样的决策一直是正反馈。

其实游戏行业也是一样，以前说开发商专心做研发，运营商专心做发行，但现在研运一体越来越流行，开发商自己做发行，发行商收购或投资开发团队。

现实如此肯定有现实的原因，最大的现实原因是，消除不可控因素。巨头希望减少外在依赖，提升自己的可控性。 而这带来的副作用是，社会成本存在一定的重复建设和浪费的现象，此外就是容易形成垄断格局，巨头掌控一切，而竞争者则更加难以公平竞争。 典型如三星，三星并不只是手机厂商，芯片，存储，屏幕，各个领域都是巨无霸的存在，实际上很多其他手机品牌也必须仰仗于三星的供应链体系，这时候你怎么跟对方竞争。中国也就是最近这几年才把手机行业的产业链大部分掌握到自己手里，还别说专利墙的事情，还别被美国商务部制裁。

google也干过类似的事情，以前我也讲过，google 推安卓生态，结果125多亿美金把moto收了，然后没多久29多亿美金卖给联想了，前后账面亏了几十亿美金，但没有一个分析师说google亏了（收购价125亿美元，收购包括30亿美元现金和10亿美元tax credits，收购后又24亿美元卖掉了机顶盒业务，所以最后账面算下来，其实是净亏125-30-10-24-29=32 亿美元，如果算上期间的经营亏损，可能净亏应该在40亿美元左右。该计算来自于知乎搜索，如数据不准烦请勘误）

我前文其实解释过，再说一次，google 发现他推安卓的时候，很多专利墙就跑不过去，光三星一家，每年因安卓系统所涉及专利给微软孝敬的钱，比微软xbox的收入还高，而且对微软来说，这都是纯利润啊，没成本啊。安卓是google推的，但因为安卓碰了微软的专利墙，微软赚翻了。那么这事怎么扯到moto身上，在硬件和相关技术上，moto的专利积累还是很丰富的，google这笔买卖，等效于把绝大部分moto专利截留在自己手里了，那你说他靠这个赚钱么？倒不是要赚钱，至少是个防御，有这个在 ，防止硬件领域再来一个微软坐收渔利（ 比如苹果或三星），这样可以更好的维系生态。（我个人觉得，google做的专利防御，中国所有手机厂商都是受益方，当然，在协议层里，所谓高通税是很多手机厂商躲不开的，这是另一个话题。）

对google来说，这也是消除潜在的不可控因素，让自己的生态推进中的阻力变低。

社会分工的理想是彼此尊重和彼此信任，而现实是，对不起，我只相信自己。

作为创业者，要认清现实，作为企业决策者，也要认清现实。

你说我做个小而美的专业服务商行不行，可以，做好了找机会卖给巨头吧。

而对个人成长和发展，也是如此，为什么最近这些年全栈工程师的概念一直特别流行，别指望别人了，自己来吧。全栈也是一种可控性，没有前端，自己来，没有服务端，自己来，没有运维，自己来，以后创业者要改改口头禅，啥叫就缺一个程序员了，要改成就缺一个全栈工程师了。

所谓术业有专攻，各尽所能，各取所长，醒醒同志，现在还是社会主义初级阶段。

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广告依然是我们自己的课程。但广告前面继续分享一下我的一些观点。

最近关于我们开设的课程，引起了一些争议，有人认为有的课程的讲师过于套路，或者觉得干货不多。

当然，我以前说过，退款机制本身也是把课程质量和平台松绑的一个手段，但其实同时，也是一种对讲师更好的约束。

有人给我评论过一个行业潜规则，网课领域，目前一个主流观点是，真正的产品其实就是宣传材料和营销过程，用户付费报名销售就完成了，上课其实只是个售后服务而已，想想还真是这个逻辑。

所以很多网课平台根本不在乎到课率这个指标，甚至到课率越低越好，越低说明售后服务成本越低对不对，坏评越少对不对。现在主流网课平台的到课率是惨不忍睹的，一些好朋友也拿这个数据来劝我，你看你现在不到课自动退款，和其他平台对比实在劣势太大啊，老师会在意的啊。

这怎么理解，我要说，劣势本身也是一种门槛，有朋友说，你要是证明退款很有价值，别人会跟进啊，好啊，各个平台看看自己的到课率，谁敢跟进不到课自动退款。我前几天看我们网课后台评论，有好几个学员这么留言的，还真不止一个，我自己付的款，你凭什么给我自动退了。

好多人让我不要坚持这个功能，对不起，我就坚持。我们从最初的1天改为3天改为7天，你7天不到课，我不收你的钱，原路退还。当然，你要是还想继续学，可以重新按照当时的价格报名。

我们要做的事情很简单，把真正的课程作为产品，而不是售后服务。

让讲师更加重视课程的质量而不是宣传。

当然，有一些争议和问题，我们觉得这也不是坏事情，我一直觉得我们主动退款率太低了，我的课程差不多是2%-3%（不到课自动退款就多了，差不多30%，但我们到课率已经远超行业均值了），我看过几个别人的课程也不高。

我希望培养一种用户习惯，你觉得课程可能还不错，你随手就报名了，然后过后忘了这事没关系，我们退给你。你想起来去听听看，发现讲的不行，随手就退掉。

所以我觉得让用户养成一个认知，哎，这个平台退款真简单，这是需要一个过程的，一些争议课程可能会加速这个认知。

当然，我知道，您的时间也很宝贵，不能说提供退款您就没有损失，但换过来想想，什么平台的讲师会更尽心做好课程，是能退款的还是不能退款的。

文案为什么重要，因为文案就属于 那些似小实大的工作

当然，实话说，由于学员各自业务背景不同，知识背景不同，可能不能让每个人都满意，不能说每个人都一定会收获满满，我不怕课程争议，只怕你不信任我们，觉得不满意，一键退款，不用纠结。

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